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Acteur de la transformation des SSII ambitieuses

Un dilemme pour la stratégie commerciale : miser sur les prospects ou les clients ?



Les SSII déploient une énergie considérable à rechercher de nouveaux clients, alors même que leur portefeuille clients, du moins pour les grandes et moyennes entreprises, est généralement équilibré. Cette politique commerciale est-elle justifiée ?

Quels sont les avantages et inconvénients à se concentrer sur un client existant ?

  • La relation commerciale existe déjà, le métier et la culture du client sont connus et maîtrisés par le fournisseur

  • Le fournisseur est autorisé à se développer sur ce terrain de jeu et le gisement d’affaires nouvelles est souvent considérable, en particulier s’il s’agit de grands comptes

  • Les frais commerciaux sont optimisés : la force commerciale est déjà introduite et peut en partie masquer le surcroît d’activité lié aux extensions de périmètre sous couvert du suivi régulier des affaires engagées

  • S’il apprécie la qualité des prestations en cours, le client peut confier au fournisseur d’autres prestations pour lesquelles ce dernier n’a pas encore fait ses preuves, ce qui permet de diversifier l’offre

  • Un point d’attention toutefois : il n’est pas sain de réaliser plus de 5 à 10% de son chiffre d’affaires avec le même client, celui-ci pouvant diminuer ou réaffecter brutalement les prestations sous-traitées

Bref, un gros potentiel et des coûts commerciaux maîtrisés, sans inconvénient identifié hormis le risque de dépendance !

Examinons maintenant les avantages et inconvénients observés à l’occasion de la recherche de nouveaux clients :
  • L’effort commercial affecté à la recherche de prospects se fait généralement au détriment des clients existants qui, s’ils se sentent délaissés, peuvent être tentés de lorgner vers la concurrence

  • La marge dégagée par les premiers contrats décrochés est généralement plus faible puisque le prix est un levier très important pour se démarquer des fournisseurs déjà en place

  • Les débuts sont généralement laborieux : les parts de marchés sont déjà attribuées et on peut compter sur la concurrence pour défendre ses positions. De plus, le client met généralement le fournisseur à l’essai pendant plusieurs mois

  • La conquête de nouveaux clients permet de rééquilibrer certains portefeuilles clients insuffisamment diversifiés

En résumé, des coûts directs et indirects significatifs pour un résultat aléatoire et une rentabilité incertaine, sans avantage identifié hormis le cas où l’entreprise dépend trop fortement d’un client ou d’un secteur d’activité et que le potentiel de développement chez ses autres clients est faible !

Alors que le coût d’acquisition d’un nouveau client est considérable et que la conquête de nouveaux clients ne se justifie économiquement que si elle permet de diminuer une forte dépendance vis-à-vis d’un client ou d’un secteur d’activité, il est surprenant de constater l’énergie considérable que déploient les entreprises à décrocher de nouveaux clients, quand bien même leur portefeuille clients est équilibré. Comment expliquer ce paradoxe ?


En réalité, la recherche de prospects est pour beaucoup de professionnels, et en particulier pour les responsables commerciaux, plus attirante que l’activité consistant à gérer un portefeuille clients. Satisfaisant la curiosité et l’attrait des acteurs commerciaux et allant souvent dans le sens de leurs intérêts financiers, la prospection de nouveaux comptes est une activité bien plus passionnante que la gestion d’un compte au quotidien, cette dernière se prêtant davantage au contrôle et à la mise en place de process !

Soit, me direz-vous, cela vaut pour le management commercial, mais qu’en est-il des directions opérationnelles et générales de l’entreprise? Ne voient-elles pas leur intérêt à privilégier l’entretien des clients existants plutôt que la recherche aléatoire de nouveaux clients ? En fait non :
  • La DG peut être atteinte du même mal que la hiérarchie commerciale : il est plus valorisant de décrocher un contrat chez un nouveau client que de signer chez un client déjà acquis, quand bien même la marge est plus faible et le potentiel aléatoire. C’est pourquoi il arrive qu’une partie parfois significative de la rémunération variable de toute la chaîne hiérarchique soit indexée sur l’ouverture de comptes

  • Dans beaucoup de sociétés, la hiérarchie n’exerce pas un contrôle suffisant sur l’activité de la direction commerciale, faute de volonté ou de disposer des outils de pilotage nécessaires. Il arrive fréquemment que les commerciaux de terrain ou le management intermédiaire prennent de leur propre chef l’initiative de prospecter de nouveaux clients. Il va de soi que la Direction de l’entreprise n’entendra parler de cet investissement que s’il se concrétise sous forme d’un nouveau contrat. Le cas inverse ne donnera lieu à aucune communication, ce qui signifie que l’entreprise aura investi à perte sans le savoir

En réalité, l’expérience montre que :
  • La décision d’investir sur un nouveau compte est souvent le fait d’initiatives individuelles, fondées sur des intérêts de rémunération ou d’autres considérations personnelles (relations) sans que l’intérêt de l’entreprise n’ait été pris en compte. Elle débouche généralement sur un échec ou des opérations sans lendemain

  • A l’exception du fonds de commerce initial, les ouvertures de compte réussies sont pour la plupart issues de la croissance externe

Partant de ce constat, une stratégie commerciale optimisée peut se traduire ainsi :
  • Aller au plus facile et au plus profitable en exploitant les comptes existants et en orientant l’énergie de la force commerciale vers des activités de prospection et d’entretien de la relation au sein de ces comptes

  • Ouvrir de nouveaux comptes par acquisition via la croissance externe

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