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Acteur de la transformation des SSII ambitieuses

La fusion-intégration : une activité à haut risque

L’intégration des SSII rachetées, si elle est particulièrement mal conduite, peut mettre en péril l’entreprise toute entière (sur le sujet, voit notre précédente chronique «Comment 1+1 font moins que 2»). Il est d’ailleurs paradoxal de constater que c’est lors de l’acquisition que le dirigeant repreneur est le mieux conseillé alors que c’est en aval de cette phase que le plus dur est à faire.
Dans un marché qui croît à un taux de 15% par an, la plupart des acquisitions-fusions se déroulent de façon satisfaisante même si elles ne s’effectuent pas selon le plan convenu, le marché permettant notamment d’absorber les coûts de structure des 2 entités additionnées. La croissance forte du nouvel ensemble est mise sur le compte d’une acquisition pertinente et d’une intégration réussie (que ceci soit vrai ou non) et la plupart des managers trouvent leur place dans le nouvel ensemble.
A l’inverse, dans un marché stagnant ou en décroissance, toute erreur peut rapidement se solder par une perte de valeur, au point qu’éventuellement ce qu’on a acheté ne vaut plus rien.

Basées sur plus d’une quinzaine d’expériences, voici quelques recommandations permettant de réduire le risque lié à l’intégration de sociétés :
Leçon 1 : 1+1 doivent faire plus que 2
Pour le top management et les actionnaires d’un acquéreur, l’objectif de toute acquisition est de faire en sorte que 1+1 fassent plus que 2, la performance du nouvel ensemble devant être meilleure que les performances additionnées des 2 entités prises séparément.
Une acquisition sans intégration n’est pas complète et une stratégie basée sur la juxtaposition ne peut être que provisoire. Cette dernière, qui consiste à laisser vivre la société rachetée en toute autonomie, ne génère a priori aucune perturbation sociale ou managériale, mais ne crée également aucune synergie industrielle ou commerciale : 1+1 ne feront jamais plus que 2, et certainement moins au fil du temps. On ne perd rien sur le court terme, on perd sur le moyen terme mais on ne gagne jamais rien quelque soit l’horizon.
Seule l’intégration permet de cimenter l’ensemble et de créer une culture commune qui permet d’exploiter de façon optimale, au niveau de l’ensemble du groupe consolidé, les avantages qu’on a acquis : part de marché, technologie, expertise, capacités de développement...et de rentabiliser le capital investi.
C’est pourquoi il est essentiel de garder en tête les motivations initiales qui ont conduit à cette acquisition, même et surtout si on est amené à gérer en priorité des conflits de personnes et de management.

Leçon 2 : le dirigeant historique n'est pas indispensable
Dans 80% des cas, conserver le dirigeant historique s’avère contreproductif. Son ego, sa difficulté à s’adapter à une nouvelle culture constitueront autant de freins et de blocages. De plus, le management de la société acquise aura du mal à gérer une double allégeance.
C’est pourquoi les formules d’earn-out, séduisantes sur le papier, se révèlent dangereuses à l’usage : d’une part, les positions sont gelées pendant toute la durée de la clause, d’autre part il est probable que les décisions du bénéficiaire seront toutes dictées par son seul intérêt financier. On s’apercevra plus tard qu’elles ont généralement coûté fort cher à l’entreprise.
Mieux vaut traiter le cas de l’ancien dirigeant très rapidement en lui proposant une sortie attractive : un package très rémunérateur (incluant éventuellement l’earn-out) permettra d’annihiler toute capacité de nuisance tout en coûtant moins cher que les dégâts occasionnés par son maintien au sein de l’entreprise.

Leçon 3 : la culture dominante est la meilleure
Dans une fusion d’entreprises, il est vain pour l’acquéreur de vouloir rechercher une intégration équilibrée et harmonieuse, d’égal à égal. Toute acquisition se traduit par la victoire d’une culture dominante (celle de l’acquéreur) sur celle de la société acquise.

Leçon 4 : le plus tôt sera le mieux
Ne différez pas les décisions (mêmes douloureuses) que, de toute façon, vous serez conduit à prendre, en particulier s'agissant d'organisation et de casting. En de domaine, tout retard génère des surcoûts.

Leçon 5: qui peut le plus peut le moins

De nombreuses SSII ont dilapidé leurs capitaux en procédant à l’acquisition de cabinets-conseils qui sont devenus, au fil du temps, des coquilles vides.
Il est en effet plus facile de maîtriser une entité située plus bas dans la chaîne de valeur sur laquelle l’entreprise est positionnée : en cas de problème, le groupe peut intervenir avec ses moyens propres. En revanche, dans le cas inverse, ne maîtrisant pas ce métier et ne disposant pas des ressources de management adéquates, l’entreprise aura du mal à trouver rapidement les solutions pertinentes.

Leçon 6 : évitez le grand écart
Il est imprudent de vouloir franchir deux marches à la fois : par exemple acheter une société dont le business modèle est très éloigné du sien et qui évolue sur un secteur de clientèle ou dans une région géographique où le repreneur n’est pas présent. Les synergies sont quasi-inexistantes et là aussi, en cas de problème, on ne bénéficie pas des atouts dont dispose par ailleurs la société : management de remplacement, mutualisation des ressources...

Enfin, dernière recommandation destinée tout particulièrement aux «serial-acquéreurs» : apprenez de vos erreurs en faisant ce que personne ne fait : plusieurs mois après l’acquisition, procédez à un audit post-intégration permettant de vérifier, à l’aide d’indicateurs quantitatifs, si les objectifs ayant motivé cette acquisition ont été atteints, et quels effets secondaires ont été constatés.

Pour résumer, les intégrations les plus productives (car plus faciles) sont issues de l’acquisition, dans un marché en croissance, d’une société implantée grosso modo aux mêmes endroits que le repreneur, pratiquant en grande partie les mêmes métiers mais positionnée sur des secteurs de clientèles différents, que les dirigeants historiques ont quitté. C’est ce cocktail qui permet l’absorption des coûts de structure, la mutualisation des ressources administratives, productives et managériales, la proximité des centres de décision et l’optimisation des locaux, bref toutes choses nécessaires pour que 1+1 fassent bien plus que 2.

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