CONNECT-IT

Acteur de la transformation des SSII ambitieuses

De Charybde en Scylla


Le secteur des services informatiques est particulièrement pléthorique : des SSII se créent tous les jours et rejoignent les milliers de sociétés existantes. Ambitieuses et créatives, en phase avec les nouvelles générations d’informaticiens et de DSI, elles se développent à partir d’avantages compétitifs prisés par le marché.


A sa création, une SSII dispose d’un ou plusieurs avantages compétitifs (compétence rare, réseau relationnel,...) qui vont lui permettre de se différencier et de se positionner sur

7933742_s
une niche ou de s’emparer d’une part de marché. L’entreprise s’étoffe progressivement et la société devient un acteur reconnu sur son créneau.
Pourtant plusieurs limites, liées à la façon dont le dirigeant-fondateur choisit et fait évoluer son équipe de direction, vont freiner la progression de ces sociétés en forte croissance :

Le nécessaire renouvellement de l’équipe de direction
Ayant dépassé le mode survie, le dirigeant-fondateur souhaite accélérer le rythme et passer à la seconde phase de son plan. Or, dans son entourage, peu nombreux sont les managers capables de progresser et encore plus rares sont ceux capables de se mettre en risque en accompagnant le dirigeant dans l’étape suivante de son projet. En revanche nombreux sont ceux qui, se sachant dans une zone de confort et à la limite de leur seu
14815444_s
il d’incompétence, identifient clairement tout ce qu’ils auraient à perdre. Franchir cette nouvelle étape implique en fait de renforcer le management par l’apport de compétences nouvelles et de bousculer les baronnies en place.
C’est là une difficulté que rencontre tout fondateur :
à chaque palier de croissance correspond un casting spécifique, en partie différent du précédent. Le dirigeant-fondateur doit en permanence ajuster son équipe de direction pour la mettre en adéquation avec les nouveaux défis auxquels est confrontée l’entreprise. A défaut de renouveler son management, son entreprise ne progresse plus.


L’appel aux compétences extérieures
Le fondateur
7631961_s
a su mettre en place et faire évoluer un système qui lui a permis de lancer son entreprise, d’assurer sa survie dans les premières années et de la faire progresser jusqu’à un certain seuil dont le niveau varie en fonction de caractéristiques propres à chaque entreprise et de la conjoncture. Au-delà de ce palier, le modèle connaît des ratés et le système commence à tourner à vide. Les symptômes sont facilement identifiables : décélération du taux de croissance et stagnation, rentabilité en baisse, moindre motivation des managers et des salariés...Les causes, qui peuvent se cumuler, sont généralement de deux ordres :
- l’entreprise a atteint une taille telle que le modèle qui avait jusqu’ici assuré le succès de l’entreprise sature
- l’intégration des sociétés rachetées a modifié le positionnement et la culture de l’entreprise, qui sont en décalage avec le business modèle initial
La première réaction du dirigeant consiste généralement à minimiser le problème, puis à dénoncer les coupables extérieurs (les clients, les acheteurs, la réglementation...), enfin à rechercher en interne les suspects habituels (la force commerciale...).
Passé cette phase de déni et pour sortir de l’impasse, le fondateur, reconnaissant ses limites et celles de son équipe de direction, recrute alors un manager professionnel ayant connu et géré avec succès des situations analogues. Pour que l’entreprise retrouve dynamisme et croissance, le nouvel homme fort est conduit à imposer un nouveau modèle économique, transformer l’équipe de direction et modifier la culture de l’entreprise. Entre celui qui redresse l’entreprise en fédérant le management et le personnel autour de son projet et celui qui l’a créée et voit son bébé lui échapper, la relation devient progressivement de plus en plus tendue. Le fondateur étant généralement le principal actionnaire, l’issue ne fait aucun doute : départ du Directeur Général puis reprise en main par le fondateur ou recrutement d’un nouveau N°2, ou encore promotion d’un proche.

Quelle que soit l’option
15235181_s
retenue, si l’actionnaire principal évince son DG alors que le travail de transformation du modèle n’est pas achevé ou s’il remet en cause le travail de transformation de celui-ci, la société revient à ses atermoiements initiaux. C’est pourquoi certaines sociétés, parvenues rapidement à une taille significative et à la veille de passer dans la catégorie supérieure, stagnent ou régressent en multipliant les changements de management et finissent par se vendre. En revanche, si le fondateur a l’intelligence de capitaliser sur le travail accompli par celui-là même qu’il vient d’éliminer, l’entreprise peut alors continuer sa progression.

Crédits photos : 123fr


CONNECT-IT - N°SIREN 589 891 622 - TEL : 06 49 55 62 30 Contactez nous